Нотатки з виступу Product Management Consultant, Co-founder at Raply, co-founder at Growth Marketing Stage Павла Педенка.

Як вмотивувати команду продовжити працювати над продуктом, коли все вже затягнулось і не зрозуміло куди і для чого?

Як випадковості дають найбільші продуктові інстайти та як знайти свій ринок і цільову аудиторію у країні, де ти не можеш комунікувати з людьми?

Про це і більше розповів Павло Педенко у своєму виступі про “Побудову емпатії у продуктових командах”. Всередині про:

  • Історію стартапу Raply
  • Історію продукту Setapp компанії MacPaw
  • Історія Убера та захоплення нових ринків

Текст та фото створено у партнертсві з LVIV PROJECT & PRODUCT MANAGEMENT DAY 2019.

Історія перша. Raply

Кожен з нас потрапляє в ситуацію на продукті, коли його потрібно робити з нуля. В кращому випадку ми бодай знаємо для якого ринку його робимо, але зазвичай ні. Так трапилося з нашою командою і нашим продуктом Raply.

 

Ми поїхали в Китай для того, щоб створити продукт для китайських реперів. Цікаво, що ми не були в реп-тусовці, не розуміли, що таке хіп-хоп культура в цілому, де в ній місце репу. Ми не знали китайської мови, ті хто був в Китаї розуміють, що там комунікувати англійською майже неможливо.

Одним словом, в нас були лише знаки запитання. Єдине, що ми розуміли — ми хочемо вирішувати пробелму для користувачів, які цікавляться реп-музикою. Це все, що ми знали. Ні для якого сегменту, ні яка проблема. Наша перша гіпотеза, з якої ми почали дослідження, звучала так: “Ми вважаємо, що люди, які п’ють алкоголь вночі, з більшою вірогідністю записують себе на камеру, читаючи п’яний реп”.

Вже потім ми зрозуміли, що це був “найдєрмовіший” підхід аби сформувати продуктову гіпотезу. І це продакт менеджери зі значним досвідом. Але тут я б хотів зробити невеликий акцент. Зараз є безліч історій про те, як важливо правильно формулювати гіпотези, як важливо використовувати фреймоврки для формулювання гіпотез. Насправді, важливо з чогось почати. Навіть найгірша гіпотеза швидко це краще, ніж крута гіпотеза через рік. Тому починайте швидко, це дозволяє тримати енергію всередині.

Для початку в Китаї ми спробували зрозуміти, хто наша аудиторія і що вона робить. Згідно нашої гіпотези, ми спробували знайти людину, яка підпадає під неї, і вже через неї вийти на інших таких самих людей. Та не все так легко. Ми не розуміли, як таких людей знайти за допомогою інструменітв онлайн-маркетингу та й де їх у природі знайти.

Тоді ми задумались, а який достатньо великий і видимий сегмент є на цьому ринку, який знаходиться під впливом хіп-хоп культури і його можна досліджувати? Цю аудиторію ми розбили на кілька підсегментів, і у нас там були:

  • Люди, які протягом року хоча б раз відвідали хіп-хоп концерт
  • Люди, які минулого року придбали хоча б одну річ, яка може асоціюватись з атрибутикою хіп-хоп культури

І так далі. Таким чином ми дуже звузили сегмент і зрозуміли, де їх шукати. Все, що нам залишалось, це подивитись календар подій Шеньчженя, вибрати кілкьа хіп-хоп івентів і піти на них.

Далі ми почали пріоритизовувати сегменти. Ми використовували фреймворк, в рамках якого ми оцінювали потенційну величину цього сегменту, оцінювали нашу можливість їх знайти та наскільки платоспроможний цей сегмент. СПОЙЛЕР — не дуже багато там грошей.

Мудрість від капітана очевидності — не потрібно фокусуватись на проблемі, яку ви напочатку вивели, а на достатньо великому сегменті, який ви знаєте як шукати. Як приклад, то хороший сегмент — мами з дітьми від трьох до чотирьох років. Не просто мами з малими дітьми. Чому це важливо? Бо від такої мами ви зможете отримати під час інтрев’ю інтро на іншу таку маму з такою дитиною. Більше думати портретом, а не соц.девом — завжди хороший інструмент.

Але повертаємось до Китаю. Ми почали говорити з випадковими китайцями, які хоч трохи розмовлють ангілйською, і запитувати в них чи знають вони когось, хто ходить на хіп-хоп концерти. Так ми отримували інтро на нових людей і помалу виходили на тих, хто нам потрібен. Історія повчальна тим, що навіть не знаючи мову, навіть не знаючи ринку, ви можете знайти потрібних вам людей. Наприкінці нашого дослідження та поїздки ми проводили розмову на одній зі студій звукозапису з хлопцем з нікнеймом Rabbit. Він не говорив ангілйською, тому його друг був нашим перекладачем.

Одне з питань, яке ми йому задали, звучало так: “Що ти вважаєш найбільш проблемним в тому, щоб стати хіп-хоп зіркою?”. Ми очікували, що він почне говорити щось про натхнення чи про важкість написання текстів, чи про те, що важко писати біти (до речі, це справді сейрозна проблема). Але він сказав наступне: “Для мене найбільша проблема це те, що мене абсолютно не підтримують мої батьки. Я зробив цю студію, я заробляю гроші тим, що допомагаю іншим артистам записуватись, але моя родина хоче, аби я працював на сімейному підприємстві”.

З продуктової точки зору ця відповідь не дає жодних інсайтів щодо того, яким має бути продукт.

Але вона дає нам розуміння наскільки важливий продукт, який ми хочемо збудувати, для людини, для якої ми цей продукт будуємо. Це надзвичайно надихаюче для команди. Ти працюєш ночами запускаючи продукт не для того, щоб заробити до кінця року якусь суму грошей, а щоб допомогти таким людям як Rabbit стати зіркою. Це дуже змінює весь контекст.

До цієї історії я був противником швидкого прототипування. Я завжди вважав, що ти нічого не можеш зрозуміти, коли показуєш людям паперові прототипи. Але тоді майбутній додаток ми намалювали ще у метро, як їхали на цю зустріч. Під час розмови показали його. Коли ми дали цей паперовий інтерфейс Rabbit-у і запитали, що б він з ним робив, то хлопець почав читати у нього реп. Він фрістайлив у шматок паперу.

Тоді ми попросили його показати, як би він це робив у студії під час запису. Rabbit ввімкнув біт, пішов у рубку, почав начитувати щось китайською, потім вийшов і ми це прослухали. Далі він відразу це видалив. Тоді ми запитали, чому він це зробив. Відповів він приблизно таке: “Я незадоволений своїм голосом і не можу дозволити аби інші люди чули у записі мій необроблений голос”.

Тоді ми зрозуміли, що якщо ми не зможемо в нашому додатку зробити так, аби людський голос звучав краще, ніж він фактично є, то ніхто цим користуватись не буде. Але ми б цього ніколи не зрозуміли, якби не мали ось цього лайв-запису у студії.

За тиждень дослідження ми знали практично все, що можна було знати про хіп-хоп культуру Шеньчженя. Наше дослідження ми завершили в кабінеті чиновника. Поясню чому. Різниця між китайським та американським репом у тому, що в китайському репі ти не можеш читати про дорогі речі, машини, жінок та наркотики, але ти можеш читати пр оважливість освіти, сімейних цінностей та дружбу між братами. Це три речі, які підтримує китайський уряд в контексті того, про що можна читати.

Отже, закінчили ми в кабінеті, які виглядав десь як типовий кабінет в ЖЕК-у чи військоматі. Там сидить чиновник у кросівках balenciaga, кепка, а на задньмоу фоні висить портрет Мао, а сидить він за типовим совковим столом. Цей чиновник з управління хіп-хопом у Шеньчжені та околицях. Чому цікавий цей момент? За тиждень ми досягли такого нетворкінг ефекту, коли пройшли шлях від “не знаємо нікого” до “ми в кабінеті люидни, яка цим усім керує”.

Ми мали настільки розігріте ком’юніті вже до запуску, що вони питали: “ну коли-коли-коли ви вже?”. Але я не буду розказувати як ми зафакапили на релізі, це зовсім інша історія.

Історія друга. Setapp

Що робити, коли вас уже багато і ви довго-довго щось будуєте, маєте трекшн і у вас з’являється невпевненість? Ви розумієте, що проінвестували купу ресурсів, але не до кінця вірите, що це, як мінімум, окупиться.

В січні 2017 року я приєданвся до компанії MacPaw продакт менеджером продукту Setapp. Це як netflix тільки для софту під макбуки. По суті він дає преміум-доступ до 150-ти мак-додатків (наразі вже мабуть більше) на місяць.

Короткий кейс — ми запустились, але воронка користувачів працювала не так, як ми того хотіли, наша unit-економіка не сходилась. Фактично я був тою людиною, яка мала в цьому розібратись.

Коли ти приходиш на проект не спочатку, команда над ним вже досить довго працює і є певне напруження, то першим ділом треба розібратись з джерелом цього напруження. Якщо у вас в компанії є Agile-тренер, то він може допомогти з фасилітацією мітингу.

Якщо ні, то теж не пробелма. Ви закриваєтесь в одінй кімнаті зі стейкхолдерами і малюєте на стіні діаграму причинно-наслідкових зв’язків. За допомогою такого графічного відображення, ви можете зрозуміти, що для вашого продукту зараз є головною проблемою і викликає найбільшу невпевненість. Це ваш перший крок. Ви не можете вирішувати проблеми, не розуміючи в чому проблема.

Після цього ви маєте problem statement. Вам необіхдно мобілізувати частину команди на вирішення. Як би це банально не звучало, але людина не може одночасно вирішувати проблему А, Б і В. Ізолювати команду для вирішення однієї пріоритетної — це найважливіше, що ви можете зробити. Якщо ви не погасите це вогнище невпевненості одразу, то команда не буде вмотивована і не розумітиме, що відбувається. І поставте чіткі часові рамки на вирішення. Можна безліч речей та ресурсів витрати аби щось зробити, але так і не досягти результату.

Що варто робити? Зазвичай, якщо в проекті є невпевненість, то це зв’язано з фінансовими показниками. Тому закриваємось в кімнаті і говоримо з користувачами. Коли ми робили це в Setapp, то забронювали переговорку на дві доби і десь тридцять годин на двох витратили, разом з моїм продакт-маркетинг менеджером, аби зробити більше двадцяти інтерв’ю з найбільш платоспроможним сегментом користувачів.

Ми хотіли збагнути, як вони розуміють цінність нашого продукту і що їх відрізняє від інших користувачів, які нам не платять. За соц.девом вони були абсолютно однаковими: ті самі міста, грошовий дохід.

На цьому етапі важливо залучити команду. Навіть якщо у вас є абсолютно пасивні розробники, незацікавлені вирішувати проблеми користувачів, а зацікавлені закривати тікети в джирі, ви всеодно можете запропонувати їм взяти таке інтерв’ ю. Необов’язково вони мають щось запитувати, але сам факт пристуності на інтерв’ю з користувачем, можливість бачити того юзера, вже на психологічному рівні змінює ставлення такого розробника до роботи.

Що ще важливо, так це прозоро комунікувати результати такого інтрев’ю командам, якщо у вас їх багато. Ми придумали стінгазету. На той момент нас було 40 людей, тому ми на найбільш прохідному місці в нашмоу офісі, на кухні, ми щотижня вішали результати користувацького інтерв’ю. І люди читали. Вони не читали наші розсилки, нотатки в конфлуенсі, а газета на стіні спрацювала.

Третя штука, яка себе класно зарекомендувала це дизайн спринти. Це тижнева активність, коли ви з командою пропрацьовуєте одну вибрану проблему вашого продукту. Долучені ті люди з команди, які потенційно можуть вирішити проблему. Традиційно такі спринти розписані як тижнева активність, ми ж втискали до одного дня.

Підготовчу фазу робили у продуктовій команді, тому коли підключали команду розробки чи дизайну, то вже давали їм готовий кейс для роботи, на кшталт: пробелма така, дані такі, користувачі говорять ось це, тому треба прийти з гіпотезами, які допоможуть знайти рішення.

Цікавим було те, що люди активно доєднувались до цього. Тобто, коли ти з ними говориш мовою кейсу, а не просто задачами чи епіком у беклозі, вони інакше ставляться до участі в таких активностях.

Важливий момент. Стінгазета з результатами користувацьких інтерв’ю це класно, але не забувайте, що існує кілкьа фреймворків, які допомагають краще донести команді результати. Ми використувавали value proposition canvas. Як це працює: зрозумійте в чому проблема, зрозумійте чого хоче користувач, зрозумійте як ви вирішуєте проблему, зрозумійте як ви приводите коритсувача до того, що він хоче і ось це буде вашим продуктом.

Пам’ятайте, ніхто не буде читати кілька сторінок нотатків користувацького інтерв’ю. Підготуйте візуалізацію висновків, щоб члени вашої команди могли їх прочитати, зрозуміти і зробити свої висновки. Ви маєте зробити цю домашню роботу замість команди, аби дати їм змогу насолодитись класним візуалізованим контентом.

Як виглядали нашій дизайн спринти. Фактично, протягом дня команда робила і прототип, і ітерацію. Структура була така:

  • 10 ранку. Збір
  • 12 ранку. Перший прототип
  • 12:30. Перший дзвінок з користувачем
  • До 14:00. Ще одна ітерація
  • 14:00. Наступний дзвінок з користувачем
  • 17:00. Відносно зрозумілий паперовий прототип
  • 18:00. Готове демо

Дуже інтенсивний день, але купа корисної роботи з користувачами. Що цікаво, жодна людина не є продактом чи має такий тайтл, але вони абсолютно нормально спілкувались з користувачами і ставили правильні запитання.

Що нам це дало? Ми чітко зрозуміли портрет early addopter нашого продукту, розуміючи цей потрет, ми змогли майже у 20 разів знизити вартість залучення нового платного користувача. Був 2000 + USD, а став 115 USD.

Третя найцікавіша штука у тому, що у нас активна ком’юніті користувачів. Ми могли швидко отримувати фідбек на нові фічі. Ми залучили наших платних користувачів до закритої ФБ групи, де була вся команда. Щойно ми мали прототип нової фічі, або щось що хотіли провалідувати і просили користувачів дати цей фідбек. Тому якщо у вас В2С продукт і ви можете залучити користувачів на плафторму для комунікації, зручну для них і вас. Скористайтесь цим.

Історія третя. Убер

Цю історію мені розповів знайомий, який працює в Убері. Вас вже тисячі, ви добре розумієте, що будуєте, ви успішна компанія, але вам хочеться більшого. Чи ревеню чи користувачів.

Мій приятель інтерв’ював одного користувача в Бразилії. У нього був досить старий за сьогоднішніми мірками телефон. На ньому було кілька наперед встановлених додатків: Whatsup. YouTube та Uber. Користувачка використовувала убер раз на тиждень в одному кейсі, коли їй потрібно було зранку в неділю поїхати у церкву та повернутись звідти. В ютубі вона слухала лише десять пісень.

Проблема була в тому, що Убер — це один з перших додатків, який дав змогу користувачу використовувати карту на першому екрані. А це досить ресурсозатратний прцоес для телефону. Тому коли вони почали дослідження і намагались зрозуміти, як вони можуть отримати ще більше користувачів в не надто платоспроможному сегменті, вони зроузміли, що для завоювання цієї аудиторії вони не можуть залишатись додатком, який має карту на першому екрані.

Команда рісерчу не могла ніяк продати цю ідею продуктовій команді, яка пріоритизувала беклог і вибирала, які фічі брати в роботу. Переговори йшли тижнями. Що вони зробили? Вони взяли продуктову команду з собою, щоб показати, як люди користуються додатком. Вони повезли їх в Індію.

Для продуктової команди було відкриттям те, що там ніхто не комунікує вулиці на рівні конкретних адерс, а на рівні назв того, що є на цій вулиці. Кафе чи магазинів. Тоді і було прийняте рішення створити окремий додаток Uber. Lite для країн, які розвиваються.

В тебе немає карти на першому екрані, ти просто пишеш точку А і точку Б і все. Це можна запостити і на найпростішому телефоні. Це був великий успіх. І за словами мого приятеля це один із найуспішніших експериментів компанії за час його існування.

Зараз у Києві тех.тусовка незадоволена тим, що Убер можна викликати по телефону, бо він якраз і боровся з цими дзвінками і замовленнями таксі телефоном. Але логіка в тому, що вони змогли вийти і залучити той сегмент аудиторії, який не користуєтсья смартфоном, або користуєтсья та їм незвично викликати таксі через додаток.

Я вам показав продукти на абсолютно різних етапах розвитку. Пам’ятайте, що навіть якщо ви вже маєте і ріст, і трекшн, і ревеню, не забувайте постійно спілкуватись з користувачами і долучати команду до продукту більше та глибше.

Дякуємо за твій час. Слідкуй за нами у Facebook і не проґав свіжину :)

Contact

Please, enter your name
Please, enter your phone number
Please, enter your e-mail address Mail address is not not valid
Please, enter your message