Нотатки з виступу Product Management Consultant, Co-founder at Raply, co-founder at Growth Marketing Stage Павла Педенка.

Як вмотивувати команду продовжити працювати над продуктом, коли все вже затягнулось і не зрозуміло куди і для чого?

Як випадковості дають найбільші продуктові інстайти та як знайти свій ринок і цільову аудиторію у країні, де ти не можеш комунікувати з людьми?

Про це і більше розповів Павло Педенко у своєму виступі про “Побудову емпатії у продуктових командах”. Всередині про:

  • Історію стартапу Raply
  • Історію продукту Setapp компанії MacPaw
  • Історія Убера та захоплення нових ринків

Нотатки з виступу Product Management Office Leader, SoftServe and co-founder of Speak2me Оксани Крикун.

 

“Навіщо сервісній компанії, аутсорсеру, продуктові менеджери”, “ у вас немає продукту, навіщо вам продакти”, “так ви по суті проджект менеджери або бізнес аналітики”.

Це лише кілька прикладів типових штампів/думок в українській ІТ-тусовці про продакт менеджерів НЕ з продуктових компаній.

Але як це виглядає насправді, без міфів? По поличках усе розкала Оксана Крикун у своєму виступі про “ Управління продуктами в консультативних компаніях”. Всередині про:

 

  • Скіл-сет та роль продакта у сервісній компанії
  • Як виглядає робочий процес продакт менеджера в аутсорс компанії
  • Стейкхолдер комункація як must have

Текст та фото створено у партнерстві з LVIV PROJECT & PRODUCT MANAGEMENT DAY 2019.

Життєвий цикл продукту і де у ньому ми

Коли він тільки стартує у нього є стадії — Introduction, Growth, Maturity, Decline. На першій стадії ми ще не знаємо, чи буде продукт успішний на ринку, чи матиме потік користувачів. На стадії росту ми захоплюємо більший ринок, наша маржа росте, але у цей момент на ринку з’являються конкуренти.

 

Третя стадія — maturity. Наша маржа падає, конкуренти забирають все більший шматок нашого ринку, або наші користувачі перемикаються на інші альтернативи. На стадії decline — все погано. Ви готуєтесь відпускати продукт з вашого продуктового портфоліо.

До нас (SoftServe — ред.) клієнти приходять на стадії Maturity, коли вони відчувають, як підтискають конкуренти.

На стадії росту майже ніхто не потребує, адже все, що потрібно — це швидко рости. Також клієнти приходять на стадії Decline, коли їм потрібно зробити product extension і вони потребують зовнішньої продуктової експертизи. Досить часто потрібних клієнту продуктвоих експертів просто немає на ринку.

Відповідно, клієнт потребує конкретного експерта з конкретної індустрії, якого маємо ми і надаємо йому. Наша експертиза нерідко краща, ніж у клієнта. Здавалося б, мало бути навпаки, адже це Європа та Штати, але так не є.

Також важливий момент у тому, що продуктовий менеджер у консультативній компанії як SoftServe, перебуває саме на ринку клієнта і працює з ним, а не з командою розробки, наша практика показує, що це ефективніше.

Роль продуктового менеджера НЕ продуктової компанії

Якщо спробувати візуалізувати роботу продуктової команди, розробку продукту, то вона виглядає наближено до того, що ви можете побачити у відео нижче.

ВІДЕО ТУТ 

Якщо розбирати по ролях, то людина, яка сидить за кермом — це продуктовий менеджер, який везе команду по продуктовій роадмапі і усі решта всередині автівки закривають свої конкретні функції. Чітко та злагодженно. А вкінці дороги, звісно ж, стоїть і чекає замовник.

Роль продуктового менеджера — мати візію куди приїхати, організувати тих людей, які будуть їхати з тобою і використовувати зовнішнє середовище так, щоб зробити ефективний продукт і випустити його на ринок.

Це важко, адже вимагає безліч класних скілів. Для роботи в enterprise рівня продуктах потрібний наступний перелік навиків:

  • Візіонерство. Ти маєш постійно продавати свою ідею, а щоб її продавати ти маєш бачити, що буде в результаті. Наша відповідальність — заделіверити функціонал, щоб досягнути чогось. А не просто зарелізити нову фічу. Ви маєте запалювати інших. Існує така думка, що продакт менеджер — міні-СЕО продукту. Це неправда. Ми не СЕО, бо він має можливість звільнити працівника, який непрацює, або вплинути ще на когось. Ми такого не маємо, наш вплив неформальний і ми немаємо таких широких прав як СЕО.
  • Чудовий комунікатор з вмінням вести переговори. Це особливо важливо для продакт менеджерів у сервісних компаніях. Ми маємо переконувати не лише нашого клієнта, а й нашу компанію, щоб досягнути рішення.
  • Бізнес девелопер з сильною діловою хваткою. Наша мета не просто створити набір функціоналу, а створити продукт, який приноситиме гроші бізнесу, або зекономить їх йому. Ми маємо знати, де лежать гроші. З іншого боку нам потірбно продавати цей продукт всередині і назовні компанії, бути євангелістом цього продукту. Здається, що це легко, а насправді вміти чути інших та вірити у свій продукт — надзвичайно складно.
  • Підприємницький дух. Ви маєте брати ризики на себе і приймати рішення в умовах невизначеності.
  • Емоційний інтелект. Як продакт ви працюєте з безліччю різних людей і стейкхолдерів. Ваша девелоперська тімка відрізняєтсья від клієнтської тімки. Ви маєте чітко розуміти, хто і на чому стоїть та як з цими людьми працювати.
  • Командний гравець, але лідер. Ми є візіонерами і маємо вести за собою людей. Тим не менше, ми маємо працювати в команді, адже вона досягає більше, ніж кожен по одинці. Продакт менеджер один в полі не воїн. Команда робить продакта сильним. Ви -’janitor of the product’’. Якщо щось не працює, то ви маєте закрити ті зони, які не закриває команда і підчистити те, що пішло не так.
  • Аналітичний майндсет. Ви маєте вміти працювати з даними і приймати data driven рішення. Не на відчуттях, коли “мені здається”, а коли “дослідженя показали”.

Це той перелік навиків, які критично важливі для продакта у сервісній компанії. Щодо профайлу цих людей, то вони приходять дуже досвідченими і вони довго йшли аби розвинути ці навики. Сюди не заходять як на першу роботу чи з 15 років. Тут вже мачурні люди.

Product Manager vs Business Analyst vs Project Manager

Різниця колосальна і відчутна, коли ви працюєте в продуктах, де в тімі більше 20 людей. Коли менше людей, то вам як продакту реально закривати частину роботи з командою та бізнесом і клієнтами. Оптимально це коли вас 7 людей. Але коли більше — це завдання стає майже неможливим. Та частина роботи з бізнесом, тобто клієнтами, юзерами та баєрами — там сидить продакт менеджер, там 80% часу він має проводити.

А бізнес аналітик “сидить” більшість часу з командою та бізнесом. З вимогами продукту. Тут якраз частково є перетин аналітика та продакта, а також в площині команди. Проте більшість часу ви є з ринком.

Взаємодія з проектим менеджером виглядає наступним чином. PM має робити речі правильно, а PdM робити правильні речі. Це колосальна відмінність. Ми маємо ставити питання: що ми робимо далі та чому? PM ставить питання: як зробити правильно?Різниця у цих акцентах. Це класно, що у нашій компанії ми маємо розкіш такого формату роботи, коли усі розуміють та знають свої зони відповідальності.

Роль Продакт Менеджера:

  1. Слухати ринок та аналізувати юзер та баєр персону
  2. Знаходити продуктові можливості
  3. Визначати продуктову роадмапу згідно з бізнес потребами та ринковими можливостями
  4. Вести продукт до успіху за усяку ціну

Продакт продуктової компанії vs продакт сервісної компанії

Як усе виглядає в продуктовій компанії. Є кілька опцій взаємозв’язку

  1. Продакт менеджер напряму працює з кінцевими юзерами та баєрами
  2. Продакт менеджер — бізнес-овнер. У цьому випадку у продакта немає доступу до кінцевих користувачів, але експерт бізнес-овнер, який сам закриває всі питання (радше відповіді), які можуть знадобитись продакту від користувачів. Доступу до кінцевих юзерів та покупців немає.
  3. Продакт менеджер — бізнес-овнер — сейлз. У цьому випадку також немає доступу до кінцевих користувачів та покупців

Як все виглядає ж в сервісній компанії. У нас з’являєтсья ланка “клієнт”. Фактично виглядає так: Продакт менеджер — клієнт — кінцві користувачі та покупці. На жаль, не завжди все ідеально і клієнт хоче допускати до своїх користувачів нашого продакта, але ми постійно пробиваємо цю стіну недовіри. Бо коли вас не допускають до юзерів — значить вам не довіряють, значить крутої співпраці у вас не вийде.

Як виглядають активності продакта у сервісній компанії? Немає сильної різниці від продуктових компаній оркім одного пунтку — стейкхолдер менеджмент. Розберемось:

  • Стейкохолдер менеджмент. Коли заходить продакт менеджер в новий продукт, особливо на ентерпрайз рівні, першим ділом потрібно проаналізувати усіх стейкхолдерів які впливають або можуть впливати на прийняття рішень на продукті. Якщо когось забути, то на формуванні дорожньої карти, може з’явитись певний аналітик з n-нного департаменту, який все зупинить. Відповідно, ви вже не зможете стартувати, коли планували.
  • Розуміння бізнес потреб
  • Створення бізнес кейсів
  • Розуміння ринкових проблем та пріоритизація
  • Створення роадмапи, комунікація та виконання. В ентерпрайз рівня продуктів може тривати до 8 місяців, поки всі погодження пройдуть. На цьому етапі і видно результати того, чи якісно ви пропрацювали пункт з стейкхолдерами.
  • Валідація гіпотез
  • Запуск продукту
  • Продакт маркетинг

Ну і пам’ятайте, що наша відповідальність як продактів — успішно заделівирити продукт на ринок усіма можливими та неможливими способами.

Дякуємо за твій час. Слідкуй за нами у Facebook і не проґав свіжину :)

Нотатки з виступу Pricing Solutions Architect в Competera Володимира Кучканова

 

 

Міжнародні корпорації досліджували мотивації своїх споживачів ще 100 років тому. Вони напрацювали безліч методів пошуку інсайтів за допомогою різноманітних психологічних досліджень. Володимир Кучканов працював в міжнародних корпораціях-гігантах як Anheuser-Busch InBev, Philip Morris International, Mars Inc.

В кінці 2017 він перейшов в ІТ і виявив, що найчастіше стартапи не усвідомлюють дуже простого факту — споживачі використовують ваш продукт для своїх цілей і вони можуть не співпадати з вашими початковими ідеями.

Про це та більше розповів Володимир Кучканов у своєму виступі «Know your Customer: чому офлайнові корпорації можуть навчити стартапи щодо пошуку інсайтів». Всередині про:

- Мотивації користувача, що визначає його поведінку

- Фокус-групи та дослідження бажань користувачів

- Сучасні технології та цифрові сліди

Текст та фото створено у партнертсві з ITEM Product Kyiv 2019

Інстайт 1. Проективні методики та фокус-групи

Проективні методики це набір інструментів отримання інформації від користувачів чи покупців не буквальним шляхом, а використовуючи різні стимули. Це психіатрична методика, яка, правду кажучи, допомагає за допомогою різного типу зображень розуміти чи є в людини психічні розлади чи відхилення. Ці підходи існують давно, відповідно, є провалідована практика як це все аналізувати.

Щонайцікавіше, проективні методики можна використувавти і у нашому бізнесі для аналізу користувачів та покупців. Такий підхід використала компанія AB InBev Efes, колишній Sun In Bev (один із лідерів пивоварного ринку України, об’єднує кілька локальних пивних брендів — ред.).

Перед нами стояло завдання потрапити у архетипи певної цільової аудиторії. Це все було в рамках релізу на ринок молодіжного підбренду пива “Чернігівське”. Чому архетипи? Якщо ми їх знатимемо і скеровуватимемо наші меседжі до аудиторії так, щоб постійно активовувати ці архетипи, то покупці чи користувачі не будуть фільтрувати наші меседжі до них, а відразу поглинатимуть на усі сто.

Які бувають архетипи. Трікстер — це той, хто намагаєтсья обійти систему, або ж архетип сильної руки, часто в політиці зустірчається. Цікаво, що коли у вас певний образ, навіть політичний, викликає певні ірраціональні асоціації, то можливо з вами якраз працюють через проективні методики, аби ви не фільтрували ці меседжі, а відразу поглинали і осмислювали.

Але повернемось до нашого кейсу. Отож, як можна було знайти ці архетипи у нашої цільової аудиторії? Під час глибинних інтрев’ю використовували різні зображення, які показували аудиторії. Ми аналізували відповіді та асоціації. Далі визначали однакові архетипи, які зустірчаються у представників фокус-групи. Фінальна стадія — визначити головнйи арзетип довкола якого і будувати промоційну кампанію.

Так ми вийшли на архетип Гравці і на основі цього архетипу і запускали підбренд. Гравці — це ті, хто готові до експериментів з усім нвоим, але водночас це не трендсеттери. Але це не найцікавіше, що ми знайшли.

Найбільше запам’ятався архетип Перукар-Королева. Це українські жінки 25–35 років, які працюють не на найбільш високооплачуваних посадах, але достатньо багато часу приділяють догляду за собою і люблять тримати різні ситуації під контролем.

Як застосовувати проективні методики? Очевидно, найчастіше вони використовуються на фокус-групах і в індивідуальному порядку. Чому так? Якщо зібрати за одним столом 6 чи 8 осіб, то є велика ймовірність, що знайдетсья альфа (лідер думки), чия думка переважить інші, або переведе дискусію в іншу сторону, і група буде наслідувати. Та й на щирість при такій кількості людей нікого не потягне. Відповідно, маємо не репрезентативні результати.

Короткий підсумок — фокус-групи це не надто складний, але вельми дієвий інструмент дослідження вашої цільової аудиторії, який можна замовити у дослідницького агентства і вони є в Україні.

До прикладу, нащодавно був на зустрічі з комерційним директором одного з наших клієнтів. Це велика мережа роздрібної торгівлі. Він був дуже щасливий, адже нещодавно вони спробували попрацювати з фокус-групами і ця співпраця дала круті результати. Чому? Вони витрачали багато часу та ресурсів, аби комунікувати зниження цін на певні товари за допомогою закресленої старої ціни. Ви точно таке зустірчали. Як виявилось, покупці взагалі не звертають увагу на закреслену стару ціну. Більше того, вони чекають ще якісь знижки від фінальної ціни.

Фактчино, завдяки фокус-групі і інсайтам після аналізу розмов, вони собі скоротили значну витратну статтю бюджету.

Інсайт 2. Співстворення

Що це таке? Насправді, нічого складного — це коли ви допрацьовуєте, допилюєте ваш продукт спільно з вашим користувачем чи покупцем. Популярна думка в тому, що такого непотрібно робити, непотрібно залучати користувача до розробки. Ми самі усе зробимо, проведемо тести, приймемо рішення і дійдемо до світлого майбунтього.

Як на мене, вклад ваших корситувачів не вартує недооцінювати. Співстворення — це спеціальна сесія, на якій представники продуктової компанії збираються разом з користувачами і пропрацювують продукт.

Важливо, що неможна рандомно набрати аудиторію для такої сесії. Тобто не усі користувачі можуть конструктивно допомогти співстворенню. Є дві групи, з якими це працює.

Перша — креатори. Це люди з креативним запалом, які можуть придумати 10 застувань для кулькової ручки. Вони фонтанують ідеями і здатні на генерування нового в контексті вашого продукту, про що ви могли і не здогадуватись.

Але з лише з креаторами не можна допрацьовувати продукт. Їх частенько заносить. Тому разом з ними на такі сесії варто запрошувати критиків. Вони будуть заземлювати ідеї креаторів.

Критики погано придують, але круто розбирають на адекватність ідеї. Вони озвують думку більшості користувачів і тих, хто буде його купувати. Якщо ви знайдете баланс між представниками компанії, креаторами та критиками, то ви зможете вийти зі спільного мітингу з безліччю крутих бізнес-ідей.

Інсайт 3. Цифровий слід

Технологічний бум створив можливість для нового типу досліджень — аналіз цифрових слідів користувачів. Наші соціальні мережі, активність в інтернеті, історія браузера — це усе містить безліч інформації про нас, нашу поведінку, думки та вподобання. Очевидно, що з’являють існтурменти та експерти, які вміють це аналізувати та використовувати.

Таке дослідження провели щодо батончика Snickers у Австралії. Візуалізацію цього дослідження можна переглянути нижче.

ВІДЕО ТУТ

В чому суть і що ж зробили? Снікерс має свій слоган “Ти не ти, коли голодний”. Вони запартнерились з мережею роздрібної торгівлі у Австралії і разом запустили високотехнологічний, але й комерційно вигідний проект.

Для початку спеціальний алгоритм машинного навчання аналізував профайли, дописи, відгуки, лайки людей в соціальних мережах. Він їх класифікував на позитивні, негативні та нейтральні.

Коли в певний момент у локації, де знаходиться магазин партнера проекту, починає рости відсоток негативних коментарів у соцмережах людей з тої геолокації, то автоматично запускається пуш повідомлення, яке надає тобі знижку на снікерс і там ще є рекламний текст типу: “ти зараз роздратований, ось тобі знижка, сходи купи батончик і тобі полегшає”.

Цей метод дослідження важко застосовувати у B2B, або у вас кілька сотень користувачів. Коли ви B2C і у вас тисячі юзерів, то такі існтрументи машинного навчання та аналітики цифрових слідів — це маст хев. Це допоможе краще вибудовувати customer lifetime value та персоналізовувати ваші повідомлення.

Дякуємо за твій час. Слідкуй за нами у Facebook і не проґав свіжину :)

Нотатки з виступу Étienne Garbugli, автора бестселлера Lean B2B: Build Products Businesses Want

 

Етьєн — засновник 3-ох стартапів та фахівець з UX Research. За останні 10 років консультував сотні підприємців, валідував десятки бізнес-проектів, провів безліч тестів і спробував всі існуючі методики, щоб дізнатися, як дешево перевіряти бізнес-ідеї. А ще написав книжку.

Все про взаємодію українського стартапу чи продуктової компанії (чи не продуктової компанії) з іноземними decision makers:

  • Як вибрати правильні канали доступу і подолати культурні бар’єри?
  • Як змінились продажі В2В продуктів за останні 5 років
  • Як виходити на нові ринки та користувачів, що працює, а що тільки складає враження

Текст та фото створено у партнертсві з ITEM Product Kyiv 2019

Як прекрасно все було

Отож, як змінились продажі за останні 5 років:

  • Воронки продажів скоротились. Саме частина робота сейлів, її менше. 90% користувачів, які купують продукцію, порівнюють різних постачальників, збирають дані, а тоді самі контактують з компанією, яка їх зацікавила
  • Референси. 84% B2B покупців починають процес купівлі певного продукту чи послуги після референсу. З точки зору customer development для бізнесу, який тільки стартує, це погана новина. Нема кому і що рекомендувати
  • Стейколдери. За останні 5 років кількість стейкхолдерів, які впливають на прийняття рішення щодо купівлі вашого продукту, зросла з 5.4 до 6.8
  • Керування витратами. Компанії все більше уваги звертають на контроль за закупівлями нового програмного забезпечення та використанням раніше купленого. Таким чином, вони оптимізовують нові закупілві і, при потребі, відмовляються від старого.
  • Дешевше створити, але важче вирости. Це про SaaS продукти. Їх все важче продавати, значно зростає витратна частина бюджету на рекламу.
  • Компанії полюють за інноваціями. Технології та бізнес розвиваються, тому у компаніях розуміють, що їхні бізнес-моделі потрібно адаптовувати до змін. Це дає нові можливісті SaaS ринку — пропонувати інновації

 

Підсумовуючи, якщо користувачу потрібен комфорт у використанні, то бізнесу потрібно відрізнятись. Він хоче цього. Якщо ви можете надати йому таку перевагу — ви у виграшному становищі.

Нещодавно я мав зустріч з представниками компанії, яка використовує близько 90 різних продуктів. Вони постійно купують нові, бо якщо цей продукт дозвоялє зекономити кілька годин тут, кілька годин там, то їхній бізнес виграє.

Отже, у 2019 B2B продукти у такій ситуації:

  • Більше можливостей, адже є попит на інновації
  • Більша конкуренція через дешевше виробництво та попит на ринку
  • Легше тестувати нові ідеї на ринку
  • Важче змусити ринок користуватись вашим продуктом та відрізнятись від інших

З цього можна зробити наступний висновок — те, як ваш продукт потрапляє в користування організацією чи компанією, стає найважливішим. Ви не хочете бути одним з 1000 продуктів, який бізнес вважає потенційно корисним, а бути тим одним продуктом, яким активно користуються і хочуть більше.

Чому так? На зображені нижче ви можете побачити рівень конкуренції на цьому ринку. Вона ставатиме все більшою.

Важливо зрозуміти, що ваш software нічим вас не диференціює. Ваші фічі легко скопіювати. Ми це бачимо і в інших продуктах, наприклад, як Instagram скопіював сторіз у Snapchat. Відповідно, ваша диференціація від конкурентів має відбуватись довкола бренду. Інвестиції не у технологію, а у побудову імені.

Стейкхолдери. Без них тепер ніяк і нікуди

Щоб ваш продукт купили, ви маєте усвідомлювати ризики зі сторони покупця. Це дасть вам безліч інсайтів для customer development. В цьому контексті є історія з власного досвіду.

Колись я працював у B2C продукті LAND. У нас було безліч підписників, тому виникали різні складнощі, зокрема трекання того, що у нас з’являються нові підписники і вони платять.

Коли у вас сотні тисяч користувачів, вам важко зрозуміти, хто перестане використовувати ваш продукт, хто піде до альтернатив. Ми почали працювати з невеликою та неперевіреною компанією, яка мала б допомогти нам у вирішенні цієї проблеми. Вони мали створити специфічний AI, який мав би аналізувати великі данні і, скажемо так, розшифровувати наміри користувачів.

Я запропонував працювати з цією компанією. Я мав переконати нашого СЕО, CFO, провести безліч мітингів з різними людьми в компанії. Все для того, аби у постачальника була можливість почати свої дослідження, отримати дсотуп до наших даних і так далі. В результаті, вони так і не змогли нічого зробити, і доставити нам продукт. Я взяв на себе цей ризик, привівши неперевіреного постачальника, і він себе не виправдав.

Отже, які ризики або яку ціну має додатково заплатити бізнес, коли купує ваш продукт:

  • Час на встановлення та налаштування нового софту
  • Треніги для людей, які ним користуватимуться в компанії
  • Соціальний капітал. Переконання працівнкиів користуватись новим ПЗ
  • Інвестиція часу
  • Інвестиція репутації
  • Фінансова інвестиція

Усе це вам потрібно враховувати, коли ви продаєте свій продукт новій компанії. Ви маєте розуміти їхні ризики. Також не думайте, що бізнес стоїть і чекає на вас, поки ви прийдете з вашим продуктом до них, і вирішите їхні проблеми. Компанії мають інші пріоритетні завдання, яких безліч, а ви є додатковим навантаженням, а згодом і ваш продукт.

 

Відповідно, вам необхідно відчути ту мить, коли вартує з’явитись з вашим продуктом перед дверима компанії, яка вам цікава. Якщо ви прийдете в момент status quo, то ваш продукт побачать, візьмуть до уваги і все. Більше нічого.

Аби змусити компанію користуватись вашим продуктом, ви маєте прийти у той момент, коли ви є магічною паличкою для вирішення проблем. Тоді ви переконаєте одного стейкхолдера, він іншого і так по ланцюжку.

Як змусити стейкхолдера діяти на вашу користь?

Типово наш кастомер девелопмент виглядає наступним чином:

  • Визначити ринок
  • Знайти ранніх користувачів
  • Знайти проблему
  • Визначити рішення
  • Передпродаж цього рішення
  • Імплементація
  • Ітерація
  • Вуаля — продакт маркет фіт

Але чи працює це так само добре, як раніше? Чи справді проблема, яку ми вирішуємо не є нашим суб’єктивним поглядом на ситуацію. Чи є ця проблема пріоритетною для компанії і вже є бюджет на її вирішення? Ми цього не знаємо, бо ми не дивимось у той бік.

Я пропоную розвернути наш погляд і підійти з іншого боку, а саме — поставити собі за ціль знайти правильних стейкхолдерів:

  • Він знає про існування проблеми всередині компанії
  • Він вже пробував вирішити проблему
  • Він зрозумів, що його рішення незадовільне
  • Він має виділений бюджет на вирішення проблеми
  • Він знає, як оцінити результат вирішення проблеми

По суті, для нас вони — десижин мейкери з бюджетом, зрозумілими очікуваннями і хочуть отримати перевагу. Ми знаємо, які результати вони хочуть отримати, відповідно нашу проблему і її рішення ми формулюємо на основі цих результатів. Ось win-win.

Однією з проблем підприємців, які працюють з B2B ринком та продуктами є те, що вони хочуть змінити корпорації. Але так не працює. Компанії важко змінити. З іншого боку є працівники цієї компанії, які приймають рішення. І вони, як і всі люди, працюють пропорційно до того, скільки їм платять.

Якщо вам платять за те, щоб збільшити показник повернення користувачів, то ви будете вирішувати це, а не змінювати усю компанію. Відповідно, ваше завдання зрозуміти, який “тут і зараз” результат необхідний компанії, яку ви бачите клієнтом. Далі ви будуєте карту стейкхолдерів, щоб зрозуміти хто та людина, яка вам потрібна.

Далі ви готуєте вашу пропозицію з тими акцентами, які покажуть компанії, що вона виграє від співпраці з вами. І виграє не лише у ліквідації проблеми, бо цього замало, а й зможе додатково диференціювати себе на ринку та чітко моніторити результати, яких вони хоітли досягнути.

Отже, як має виглядати ваш customer development у 2019:

  • Виберіть ринок
  • Знайдіть, які результати очікують користувачі на цьому ринку і які рішення вже є
  • Виберіть той результат, який ви можете задовільнити і ви впевнені у цьому
  • Складіть карту покупців та десижн мейкерів
  • Починайте передпродаж вашого рішення
  • Впровадьте його
  • Вимірюйте перформанс вашого рішення у порівнянні з рузельтатами, яких хотів покупець
  • І вуаля — продакт маркет фіт

Звісно, не усе так просто і структуровано в реальності, але це напрям, який вартує обрати і рухатись за ним.

Дякуємо за твій час. Слідкуй за нами у Facebook і не проґав свіжину :)

Contact

Please, enter your name
Please, enter your phone number
Please, enter your e-mail address Mail address is not not valid
Please, enter your message